今天重点讲验证和开拓市场，后续还有获得良好的市场地位、建立商业模式两个环节，今天时间受限讲不了了。

一、从市场定义开始

从市场定义开始：

一个市场一定是满足了某类人或组织的某种需求

• 动态：需求本质可能没有变，但是满足需求的方式会经常变
• 模糊：某个市场往往会随时间推移被分解或者融合，市场定义是有〝保质期”的

如何有效定义市场：关键是需求的颗粒度和精准度

• 颗粒度：出行>乘车出行>乘用车>新能源车>40万的新能源大中型SUV
• 精精准度：twitter vs blog

淮确计算TAM (Total Addressable Market)

做一个新的业务、新的产品，一般来说都是从一个市场开始。虽然很多人说更早期的创新、创业从一个idea开始，但是那是太基础的门槛了，你真正动手做的时候还是从一个市场开始。Twitter（现在的“X”）之前创始人是Jack Dorsey，他在8~10岁的时候住在纽约很繁华的公寓里面，每天就能听到非常多热闹的声音，救护车、警车等等，当时他的idea就是把自己听到的、看到的以及想法分享给全世界。但是这只是一个想法，他那个时候太小了，做不了任何东西，所以这个想法一直在他脑袋里。等到他读大学了之后，他有了编程能力，所以写了一个Twitter的原始版本，允许任何人发email给一个指定邮箱，他就会把这个内容post出来。当时还没有移动互联网的基础设施，因此这个idea没有变成一个有效的产品，也谈不上市场这一说，没有流行起来。后来iPhone出来了，很多人就开始做第一代应用。当时流行做LBS，每个人可以随时发东西。Twitter这个产品是在有这个idea十几年之后，碰到合适场合变成了产品，开创了一个“社交媒体”的市场，自己也成为了社交媒体的参与者。我想说的是，一个idea并不能真正的创业的开始，idea更像是一个种子，需要合适的土壤才能长成一棵树。真正要动手做，还是要从idea再想一步，到底在做什么市场，在满足什么需求。一个市场怎么定义，一定是满足了某一类人、某一类组织的某一种需求。组织也重要，因为有2B的收入，微软从来都是2B的公司，虽然大家每天在用各种微软的产品，但是个人很少付费，主要是电脑公司和组织在付费。

这里有两个特别容易搞混的地方，或者是特别重要的特点。一个是动态性，需求本质上可能是没有变的，但是满足需求的方式会变。

比如拍照，手机之前是数码相机，数码相机之前是胶卷相机，胶卷相机之前是专业的镁光灯的相机。如果拍摄像机是一个市场，这个市场的规模在过去100年大了无数倍。iPhone在2021年公布了一个数据，全球的iPhone用户拍了3万亿照片。这还只是iPhone，简单来看全球用智能手机应该拍了十几万亿照片，这在胶卷时代是不可想象的，要不然柯达、富士早就发财了。所以需求没有变，满足需求的方式变了，市场就变了，围绕市场的上下游就会发生很多变化。如果智能手机没有变化，就不会出现很多修图软件，也不会出现ins。所以市场不是固定的，是动态的，会经常变化。

科创A有一个叫沙特阿美的公司，是全球最大的石油公司，上市的时候是2万亿，全球市值第一名。但是石油公司在19世纪末遇到了很大的危机，内燃机没有发明的时候（奔驰在20世纪初才发明了内燃机），石油到底要用来干什么？当时石油主要用来炼煤油，煤油用来点灯，但是当时爱迪生的电灯已经发明出来了，所以石油公司非常危险。后来好在汽车产业起来了，石油公司发财了，但是发财并不是因为自己牛逼，而是因为内燃机发明了。燃料用来干啥，取决于下游用来干啥。

大家的课本告诉大家爱迪生发明了点电灯，但是这种说法其实不太严谨，在爱迪生发明以前，有据可查的白炽灯发明者至少有十几位。但是为什么爱迪生要执着地发明电灯吗？真实情况是他之前发明了发电机，但是不知道这个电用来干啥。你回到19世纪末，用来干嘛呢？就像有大模型，没有应用，Killer App是什么？就是点灯啊！电用来照明，替代煤油灯，当时有钱人是用鲸鱼炼出的油来点灯，没有油烟，后来在那几十年鲸鱼都快灭绝了。因此爱迪生真正商用的小型电网是部署在JP Morgan他们家，他们家很大，而且是爱迪生的投资人，创立的公司是赫赫有名的GE。所谓通用电气，就是跟电有关的都干，跟今天字节说和互联网有关的都干是一样的。

所以市场会动态变化，但是需求从来没变过。吃跑肚子的需求没变，但是从自己做饭到下馆子，到点外卖，到吃预制菜，满足的方式会变，每次变化都会诞生新的市场。

第二是模糊性，很多市场会随着技术条件和市场的变化会融合，市场定义是有保质期的。我们讲一个市场被解构了，被替代了，被融合了都很正常。不是柯达不努力，而是大家不需要胶卷了。每一个地方差一点点可能会差很多的，所以千万别觉得你的市场是固定的，你拥有一个市场，这个市场的钱就该你赚。如果你满足需求的过程的效率不行，或者别的手段满足更好，你的市场就会崩塌。最典型的就是中国线下的超市，中国的超市基本都是90年代开始发展的，沃尔玛进中国。民营超市是2000年左右，大润发台湾人黄明端开的，永辉两位兄弟从福建卖菜开始起家。物美创始人张文忠本来是写超市系统的软件工程师，想卖给超市。但是超市不买单，他一气之下自己开了一个超市，想做个Demo，结果发现开超市比写软件赚钱多了，歪打正着做起来了。望京有一个做内衣的叫爱慕，老板原来是研究合金的，发明了一种记忆金属，找不到可以干啥。后来去国外考察的时候发现了这个合金可以用来做大家都懂的东西，所以回来做了内衣。但是大润发现在市值只有100多亿了，高峰期有1000亿，原因是市场被解构了。之前6000坪以上的大商超，每一层有分工，一层金银珠宝化妆品、二层日用品、三层生鲜、四层家具用品和音像制品，是模仿美国的超市。但是后来中国电商发展起来了，便利店各种东西冲击，导致大商超慢销品不好卖，只剩下了生鲜和快消品。市场被解构以后，只留下了最差的市场，当然就生存不下去了。

所以很多时候，我发现我们的产品经理和业务同学，很容易把市场定义搞得不是很清楚，第一步就搞错了，在这个上面花很多时间。

怎么有效定义市场呢，首先要非常理解这个需求，需求中间有很多深的东西，跟直观体验和逻辑的东西搞清楚。**两个关键容易出问题的地方，一个是颗粒度。**有的时候市场定义的颗粒度太粗也不行，之前有的团队17~18年的时候去做无人货架，当时是很简单粗暴的，真正的敞开式的无人货架，放个二维码在旁边，然后告诉我是万亿市场。宝洁、联合利华、伊利在中国卖多少亿？消费品在中国做到百亿是很牛逼的，在脑子里没有这个概念。新能源三宝，为什么都要做大车呢？因为他要把自己市场定位的颗粒度放在非常合适的位置，这是聪明的做法。出行是需求，出行也有很多解决办法，可以打车、开车、蹭同事的车、市政交通，理想做的是40万增程式大中型的车，目标市场是卖给计划有2个娃的人，为什么理想毛利比较高呢？因为这是中国最有购买力的一批人。大家不要以为高档车是毛利高的，很多高档车都是公司买的，用来抵税的，正经人谁花自己钱买个劳斯莱斯呢。这是一个颗粒度的问题，市场的颗粒度要定义准确一些，越是竞争激烈的市场越是要定义准确。

另外就是精准度，就是刚才我说的Twitter的例子。大家知道blog是什么？为什么微博能火，博客火不了？当时有一个博客女王徐静蕾，当然现在有公众号，是另外一种博客，和当年还不太一样。当然你也可以认为朋友圈是另外一种微博，但是这两个不是一个量级，朋友圈至少大十倍。为什么流行度差这么多？微博是博客的功能子集，当时他们做了一个新浪朋友，当时抄袭了人人网，但是在上线的时候管理层来开会，说这个玩意我们可能搞不好，说要砍掉。所以当时心情很差，说要不然SNS做不了，所以保留了里面最简单的功能，然后把别的功能都砍掉，就是发feed的功能，就是新浪微博的雏形。写博客的门槛太高了，高考作文都只用写800字，当然我们公司的文档能力都行。而且文档写多了，不一定有人看的。所以文笔比较好的博客女王，还要配很好看的图片，多数人根本到不了这个水平。川普抢个冰激凌都要发Twitter，Twitter的创造成本是极其低的。所以兴哥后来也做了饭否，饭否到被拔网线都没有发图片的功能。有的时候你把标准拉得足够低，防止那些装逼犯出现，就可以达到很好的效果。都是自我表达，但是Twitter是面向普通人，普通人没有太好的才华和文笔。所以大家羡慕董宇辉，他说出了一辈子说不出来的排比句，普通人也就只能说“今天的羊肉串真好吃”，这是真正的普通人的需求。博客主要两种人，一个是博客型产品经理，天天分析各种趋势；另一个是研发，喜欢贴源代码，这两种人都比较无聊，所以流行不起来。后来有一个产品是轻博客，上面最后沦为大量的情色内容，只有那种内容吸引人，是另一种方式生存下来了，所以国内也上不了。

最下面是你们擅长的，怎么计算TAM。这个很重要，对大多数人来讲都是容易算高的，尤其是各种新项目各种千亿、百亿，最后发现几千万都搞不到。不要动不动把中国14亿人口都当做你的用户，Top-down通常是天花板线，但是正经都是你能掌握的资源出发的细分市场。做汽车如果有人说每年2,000万车都是我的市场，那趁早把股票卖了，最后要精准到每年100~250万车里面占多少，这才是正经做业务。TAM不要把所有的都加起来，比亚迪的市场不是你的市场，你的市场可能就是40万。

二、设计你的PMF

PMF：Product Market Fit

• 用产品创造新市场
• 用更好/更便宜的产品潢足老市场
• 用更适配的产品满足老市场中的细分

理解PMF和STP(Segmenting、Targeting.Positioning）的关系

一句话讲清楚PMF：为xxx客户，提供xxx的产品/服务

PMF和STP不是一码事，这是一个很好的理念，但关键问题是没有很好的定义。每次产品没做成，都说没有PMF，感觉是一个万能钥匙。今天讲市场定义，如果把市场搞清楚了，PMF才能搞清楚。如果市场定义没搞清楚，可能不是产品的问题，而是市场的问题。你想用博客去抢微博的市场，这是没有意义的，因为不是一类人，也不是一类需求。基本概念大家都理解，P是产品经理，M是商分，怎么匹配起来。

PMF怎么设计其实比较复杂，我讲几个基本的原则，或者几种方式。

第一种方式是用产品创造一个新的市场，比如用数码相机替代胶卷相机，数码相机无限拍，胶卷相机只有36片，这两个就完全不一样。

第二种方式是用更好的、更便宜的，更好VNOS产品去满足老市场。拼多多打败淘宝就一个词，便宜。拼多多最开始创造了一个下沉市场，然后发现真香，白领也用起来了，我们也不想被阿里和京东收税。比如克里斯坦森讲的颠覆式创新，是用低端颠覆高端，俗称“内卷”。

第三种方式是细分市场，刚才我们讲市场很模糊，很多东西你觉得满足的也不错，但是有一些特殊的场景，或者说是niche market，产品还是可以填进去的。我前东家百度做了一个东西叫“闺蜜机”，比电视小、比iPad大，等移动、能旋转的大Pad，这个产品洞察很牛逼。现在电视机在中国贼便宜，买个80寸的红米才4,000块钱。比iPad大，下面还有导轨，还能移动还能转。当时我看这东西能卖掉？结果卖的得很好。这东西直男能理解吗？其实就是一个屏幕带个架子，卖4,000块，还不便宜。雷总看到可能很生气。这种东西还有很多，这是一个市场细分的案例。如果市场确定了，那还是要用STP理论去细分、去定位。但如果是全新的市场，还是要用产品来开拓这个市场。

怎么用PMF，其实就一句话，为谁，提供什么产品或者服务，可以加很多定语。我先拿美团买药举例子，现在美团买药是中国正经药品订单的第一名，三年就做到，当然我们有很好的的外卖配送基础。但是怎么能涨的更快呢？后来我们就想我们的市场是什么？我们到底提供什么产品？仔细一分析，发现这个原因说出来也很简单，因为我们的供给都是线下的药店，线下药店的TAM大概是7,000-8,000亿，但问题是有一半是刷医保的老头老太太，我们还不支持医保，这部分打掉就只有4,000亿了；还有1/3是保健品和中成药，这再打掉我们的渗透率其实很高的。所以美团买药到底提供什么PMF呢？套用一下公式。美团买药是为中青年提供自费、应急的购药（及成人用品）服务，我们这里基本没有老头老太太，人家有的是时间，拿着医保卡去医院去药店都可以。所以我们的重点是自费，前两年都是应急的，基本没人在我们这里买保健品。

这就是我们的PMF，有什么用呢？首先你知道自己在干啥了，比飞轮简单多了，飞轮太复杂了。那么如果我要扩大PMF，就要改变PMF。能不能把自费改成公费呢？所以我们在青岛、上海，开始部分接入医保了，一下子量就起来了。能不能不是应急呢？所以我们做了快递电商，我们还做了自营，现在也占20%了。你要买那些慢性药，高血压、高血脂的，我们天津发货明天也能到。我们拓展了我们的服务，不仅仅是应急，便宜也行。这些东西搞定了之后，我们发现也不仅仅是中青年了，至少中青年可以给爸妈买药，老年人谁没有三高呢？甚至也可以卖保健品啊，场景也多起来了，所以TAM要重新算一下。

一些现场交互：

1. 风控策略产品：为到家的产品提供紧急及日常的风险控制解决方案。好，这里可以加很多定语。到家要拓展了，你做境外吗？B2C做吗（主要还是做外卖）？管不管霸王餐（对，我就是管霸王餐的）？所以你的精准定位是，为霸王餐的商业增值产品部提供风险控制解决方案。所以想升职怎么办，需要扩大你的PMF（笑）。

2. 某境外产品：为不太懂互联网操作的白领商家提供外卖门店的线上运营服务。挺好的，挺准确的。不要讲复杂的理论，所有复杂的理论背后抽象出来就一两句话，发明并简化。

这个工具门槛很低，但是做好很难，大家要反复打磨这句话。

三、产品与营销

TAM + Marketing

乔布斯也谈过这个问题，因为我们要花很多钱嘛。刚才我们讲了TAM，就是市场有多大。你能吃到多大的饼取决于产品定位，但是目标市场不一定都能吃到。Marketing很重要，决定了你多快能吃到，这也很重要，毕竟有竞争。Marketing是助燃剂、加速剂，但不是决定性要素。但很多时候，为什么市场营销没有效果，不是因为营销没做好，而是产品没做好。很多时候产品PMF没问题，可能确实是助燃剂不够，这个是要思考的问题。

今天时间不够了，本来有很多案例，但是因为问题比较多，我们还是下次再讲罢。

四、供给、流量和履约

再附赠两个吧，刚才讲了怎么定义市场和PMF，现在讲一下和我们公司相关的事情，和我们未来5~10年要做的事情有关。美团这个公司的主体业务到底是干什么的？按兴哥的定义，通俗来讲，美团就是一个买产品、买服务的地方。我们抽象一下，过去做了什么，未来要做什么，我简单展开一下思考。我们2015年左右，提出了一个简单的模型——外卖三要素，为了管理大规模团队。一个是流量、一个是供给、一个是履约，基本适用于所有交易平台，其实是一个亚马逊飞轮的精炼版。我们当时招了很多乌泱泱的人，在搭建销售体系。映射到所有交易平台，我们到店业务是到店履约，去淘宝、拼多多是快递履约，履约是实现产品和服务消费的过程，因为购买不等于马上消费了，不核销就没有消费，付钱归付钱嘛。

我们先把履约撇开不管，我们先看中国主要的电商平台是怎么做供给和流量的，供给和流量是怎么组织的。不同的平台的供给有差异，为什么手机到京东买？其实闪购也能买，又快又好？因为用户觉得京东是正品、发货快、售后好。为什么有这个心智？因为京东号称是自营，当然也和履约有关系，但是现在你去天猫发顺丰也一样，本质上没区别。

从电商发展逻辑来看，最早是eBay和亚马逊，一个是C2C一个是B2C，eBay可能在中国没有那么有影响力，更多还是个体卖家卖给个人用户。亚马逊做了Marketplace，把其他卖家引入了，其实和天猫一样，然后继续延伸到全球化的商家。在中国，最早淘宝和eBay一样，后来2009年做了淘宝商城，后来改名为天猫，因为卖便宜货不赚钱。因此天猫其实有点像亚马逊的感觉。但是这是C店和B店的区别吗？其实C店也有很多专业卖家，只是发生了一点分化，淘宝强调的是中小卖家，有买手店、海淘店、各种集合店；天猫是中大卖家，主要是品牌卖家。京东在同样的时间（2003~2004年）做了亚马逊自营业务，后来也做了POP，但是POP门店数是很少的，也就20~30万体量。京东有没有试过C2C呢？其实有拍拍，但是后来没做好关掉了。如果京东里面有拼多多的货，其实你也不敢买。这里就是一个维度的东西，就是卖家的大小。最大的卖家是自营，然后是品牌卖家，然后是中小卖家，最后是个体卖家。闲鱼就是纯个体，包括淘宝上有代购的，基本也是个体卖家。淘宝上还有有意思的店，比如卖陨石的卖动物标本的，其实都很小。卖家越大，越有组织、越有保障、越专业。

这里有一个之前被忽略的，也是京东踩坑最大的地方。流量组织有两种基本的方式，最常见的方式是按店铺，做淘宝要经营几星几钻，做美团要经营四个九，商家按店铺经营是很合理的，越大的卖家越按店铺经营，因为店铺代表了一种品牌导向，一种品位。进入无印良品、进入NIKE、进入Burberry的风格是不一样的，有自己的装修风格、有产品组合和定价。这是过去电商主流的组织方式，如果按照这种方式阿里是最好的平台，有很多方法论，什么营销工具、用户经营、会员运营。但问题是，店铺运营所代表的品牌主张，是不是一种普适的需求？或者能不能代表全部的需求。举个例子，如果要购买山东某种品种的梨，一定要去某个店铺吗？要给小朋友买练习册，一定要去某个店铺吗？很多男生买体育用品，19.9包邮的袜子，什么店铺重要吗？便宜就行啊！这世界上有很多商品，是不需要品牌价值的，这恰恰是拼多多打开市场和销量的法宝，拼多多常年销售最高的品类就是卫生纸。

这就是一个根本的问题了，到底货盘怎么组织。拼多多用了按商品的方式来组织，这样做有什么好处？这样做可以直奔你的需求，你并不care是哪个店铺卖的，反正包退。很多商品品牌不重要，物美价廉比较重要。首先，它很直接；其次，按商品的方式来组织特别容易产生爆品。9.9包邮的纸巾可以直接买爆，苹果丰产了各种比价也可以买爆，爆发力很强。大家要注意，短视频或者视频电商也有这两种模式。直播间更像一个店铺，尤其是IP的，董老师卖什么不重要，小杨哥还有各种，在哪儿买不是买，你奔着IP去的。但是还有一种是卖商品的，在特定的时候推出来，有诱惑力、表现力的产品需要用短视频的方式来推，但是拼多多把这种方式用到了极致。这种方式在线下也不罕见，有些超市只有1,000多个SKU，每个SKU的销量和同城市比都是10倍以上，因此单商品起来之后它就具备了某种结构上的优势，这就是毛利了。

过去我们的组织方式，其实既有大品牌（肯德基、麦当劳），也有小店（黄焖鸡米饭、沙县小吃），这是一个良好的生态。既有有号召力的大品牌满足高消费的人群，也有便宜的，所以在供给这一层我们还好。但是我们过去很大的问题是我们的流量组织基本都是店铺模式，所以不容易爆发。所以到店为什么做特价团购，就是要搞起来，2.9的炸鸡腿、9.9的瑞幸等等。但是这里没有那么简单，这两种模式背后代表了非常不一样的运营理念，是把店铺做四个九，还是某个商品卖爆？拼好饭就是在小微领域的这个领域做大，一天500~600万单，小微型店卖爆品。这样做的好处是非常明显的，原来一个汉堡店可能有10~20个SKU，而拼好饭的新型供给只有5~6个SKU（炸鸡块、炸鸡腿、炸鸡腿堡、薯条、可乐，没了，可以再组合一下），省了1~2个操作员、1天出200单，这就是商品模式的魅力，能够把流量聚集在某个品上。可能这一家专供炸鸡腿，那一家专供卤肉饭，那一家专供牛肉汤，也就3个SKU，操作非常简单。item维度上商品的竞争更接近于消费者需求，更有利于供应链的优化。拼多多上面很多卷王出来，我专门做牛仔裤得了，优化到极限，还能赚钱。但是天猫的卷法只能卷出会做营销、会讲故事的玩家，但是现在是消费分层的时代，我没钱，不想听故事。

所以回到美团来讲，本质上我们是要做所有的卖家。每年给美团付费的大中小店铺加起来有1,000多万，绝对体量是很大的。但是我们要做的是，在原有店铺模式上增加各种服务，要增加做爆品的能力，在供应链上能进行优化，或者在我们的设计上可以优化，可以催生更多有效率的商家。因此对整个公司来讲，商品能力很重要，要建立很多新的能力，包括推荐、搜索、排序、价格控制、促销等等，背后很多东西都不一样。服务型零售也一样，99.9捏头标准化，聚焦在某些商品上，长期训练后面的供应链，选择出最有性价比。性价比不是最低价，有人喜欢39.9的，也有人喜欢59.9，来满足这个时代消费分层的需求。现在给你弄几片菜叶子就卖你60块的沙拉是不是有点傻，这个钱都白花了。消费就是在不断变化的，我们要和所有商家都要不断思考，自己的PMF。比如日本核污染以后，很多日料店马上就说我们从来不用日本产品，实际上上个月还在说自己从日本进口，实际上是赚了很多不该赚的钱，时代浪潮下大家都要迭代。

五、Q&A

Q&A环节知识比较零散，不做逐字稿整理了，记录一些有意思的话题。

1. 万物到家未来3~5年：2万亿的盘子，中国最好的人群盘子。最后还是快的打败慢的，我相信分布式的仓会打败中心仓，是未来。

2. 创新更多的是从下向上的，是来源于生活的体验。比如极速达就是这样，大家都有开会开得很晚吃不到饭的需求，但是这个方案不是我提的，是一线的同学想出来的。所以大家多给我写PRFAQ。

3. 本地生活服务竞争：我们只能让产品和服务本身成为流量，让大家想到这个商品的时候首先想到我们，把流量运营好。

4. 外卖怎么增长：很无聊的还是很重要，重视用户体验。俞军说用户体验是两条河流，当你体验好的时候，你的河流就不断流入，对方的河流不断流出。用户切换一个网站只用几秒钟，越是没有门槛的东西越是需要心智的确定性。为什么我们要建配送，不是为了壁垒，起步的时候就是你不建配送，你的体验就没法保障。那个时代商户根本不会鸟你，这一单30分钟，下一单60分钟，不可控，谁知道呢？自己建立了配送，就能管理每一个骑手，知道每个骑手的轨迹。建配送就是为了体验。

   同样的，我还有另外一个思路，当你在竞争的时候，两个玩家的用户都是一个水池，都有入水口（新客）和出水口（流失）。当你体验好的时候，相当于你有一个抽水机，到别人的水池里把别人的水抽过来。一旦天气不好，用户一看美团30分钟，饿了么60分钟，这不自然就过来了吗？当你每天有几百万、几千万DAU的时候，这就不是一个小事情。如果你有1000万笔订单，你的瑕疵率是3%，对方是1%，那一天就伤害20万人，每天流过去2万人，你就输了。道理很简单，但是做起来很难。今天我和客户体验的团队开会，说万服下降多少，这是一个系统工程。每一个瑕疵的背后都是无数的能力，能想到在大冷天30分钟准时送到热腾腾的餐，这在10年前根本不可能，我现在说服大家出去转一圈都难，怎么让几百万人愿意出去，这是一个复杂系统的管理。

5. 新的机会点和增长点：其实有很多，内部也有讨论，整体不脱离这个框架，根本上提供高性价比、靠谱的产品和服务给消费者，只是how确实很难，因为体量已经很大了，1%的优化就是几十万的订单，确实是不容易。不过我认为我们比快递电商还是有好处，因为电商的品类比较多，增长方式是A品类不行做B，B不行做C，但是每一个品类都做不深。这个我们吸取了教训和经验，我们一定要把主要的品类都做深，帮助产业链提升效率，最后给消费者提供性价比高的产品。

6. 壁垒：我刚才讲过了，管理好体验是最大的壁垒。抖音上一个商品5,000条评论3,500条差评，是不可能做好的。大家可能都看过巴菲特的书，他讲了五个护城河。第一个是无形资产，我们的无形资产是品牌，想到外卖先想到美团。我们的冬装是多个会场Cosplay的常客，一看到黄色，很多人都说千万不能买黄色的冲锋衣。这就是我们的品牌策略，占领一个颜色的品牌是很少的，很多品牌只能占领一个logo，比如钩子、苹果。但我们在中国基本上是占领了黄色，尤其是衣服的颜色。第二个是高切换成本，体验就是最好的切换壁垒。三是网络效应，我们有网络效应，但不是全国性的网络效应，这里有一个弱弱的护城河。四是规模，是有效率的规模，不是盲目的规模。这个规模一定是能支撑整个体系的经济性的，我们的规模和竞对大概3:1，而且我们的利润远高于他们。我们的竞争对手经历了3次合并，最近还有传言说抖音要买，但是如果真的70亿美金买就太亏了，要知道阿里18年买的时候95亿美金，累计投入了100亿美金。这也反映出美团外卖累计投入只有20亿美金，投入20亿美金之后就赚钱了，一直到现在，所以有效率是非常重要的。

   因此巴菲特的理论讲的是结构性优势，是不看管理团队的。最好是管理团队全挂了，公司没事，某种意义上是对的，但是这个不符合我们的现在的阶段。这是视角的不同，巴菲特是长期持仓的角度看这个事，但是对创业公司想蓬勃发展不一样，要有创新精神。上次我们股价迭到40块是5年前的附近，但是过了大概6个月我们就恢复了，又过了6个月就超过发行价50%了。所以最终股价做的好不好还是取决于自己做的好不好，当然我也要负很大责任。

7. 自营：自营是手段，不是目的。我们有自营业务，比如歪马、小象，优选属于半自营。自营还是卖场是一个光谱，不是非黑即白的。当然有货权肯定是最强的控制，但是没有货权、可以定价也是有点像自营的，定义商品、选品这算不算自营呢？所以这是一个光谱。能确定性的告诉大家，我们在商品颗粒度上应该有很多产品和运营的逻辑出来。

8. 神抢手、拼好饭对主站订单的抢夺：一方面我们有好的测试结果，另一方面拼好饭其实是对我们自己的一个自我颠覆，用商品模式做高性价比的产品，这是之前没有的。我们先把这个做了，把这个市场占住，我们也学会了很多做这类产品的经验，同时也培育了很多为拼好饭生产的商家，我长期起来看应该是几千万单的规模。肯定有存量的转移，但是更重要的是不要被别人颠覆，被自己颠覆。

9. 产品被抄袭怎么办：做好你的PMF，我们的会员红包被全行业抄袭，神券也是，更重要的是我们的自己PMF是什么，持续地创新。

10. 如何管理不同分层用户的购买行为：当拼多多崛起的时候，淘宝中的商品是否一定比拼多多贵？其实不一定，因为商家基本是一样的。但是你在淘宝搜不到，排在特别后面。淘宝有一个巴菲特系统，可以让小二把特定的价格带屏蔽了，比如某一类人群搜索某个品类的时候，根本搜不到便宜的供给，这样可以把GMV做大。

所以一方面我们要有效的目标引导，不要乱搞运营；我们的推荐策略要看全盘，不是只看GMV，也要看订单、购买等。但是我觉得更重要的是这**两个模式要统一，在不同的场去运用它，可能是不同的入口，不同的心智**。为什么把聚划算废了？这个问题很有意思，要想好到底要服务哪部分用户的生意，如果要服务所有用户，那就要设计适应价格带的产品来满足他们的需求，比如唯品会就是服务“精致穷”。**产品组合重要，但关键的是用户定位要做好。**

11. AI与电商：我们收购了光年，韩建他们也在搞自己的大模型。一个很重要的发现是，大模型本身没有那么难，但是最尖端的大模型比较难，比如OAI和智谱他们要探索大模型的边界，但是所有考虑应用的公司都陷入了找不到PMF。我两周和他们开一次会，大家都长吁短叹地在迭代自己的产品。大家最开始都想到用bot做导购和推荐，但实际上挺难的，我甚至都不认为在目前的阶段是一个合适的产品形态。国外有做陪聊的，Charater.ai，美团平台也发布了WoW，最大的问题是模型的缺陷没有记忆力，导致你今天倾注的情感他明天忘记了，很尴尬。渣男，大模型的记忆只有24小时，反正有很多问题要解决。

大模型与本地生活的结合我们在探索，客服、对骑手的服务，有一些AIGC的东西我们在做。正好我说一说对AI这一波的理解，AI很多年了，最新的一波比较大的浪潮来自于2012年Hinton团队用显卡训练搞出深度学习，这一波大浪起起伏伏。最近一波应用的成果就是ChatGpt爆火，这说明人类还是缺乏想象力，因为懂行的人2018年Google发论文之后就在猛搞了，但是一直没有成型的产品，直到最近产品出来之后才爆火。所以ChatGPT实际上用来干甚么呢？就是学生写论文、写发言稿、写打油诗、RD搞点代码……整体来说是做生产力工具来偷懒，没毛病，人是懒惰驱动的。但是抽象一层，本质上真正的应用是GC，内容生成，用AI来做GC。

为什么AIGC这么重要？**互联网发明就是用来消费内容的**。第一代互联网、第二代、第三代本质上就是内容的生产和消费。第一代，门户网站解决了不花钱看新闻，PGC生产的内容让人消费比较容易，解决的是内容消费的问题，代替的是报纸；搜索引擎改变的也是内容消费，搜两个关键字就能出来一大堆东西。第二代是把内容生产改变了，从PGC变成了UGC，人人都可以发内容；内容消费也升级了，不仅消费文字，还消费图片、视频。抖音打败了电视台、打败了长视频，在内容的生产和消费上进行了巨大的变革，生产的门槛通过滤镜、剪辑工具下降了，消费的门槛也下降了。**AIGC可能是有史以来内容生产成本最低的一个领域**，有一个小产品团队在探索怎么用真人一样的方式来推荐餐厅，形式不是chat了。

12. 商分的价值和定位：商分首先是商业，大模型不能分析PMF。不是智能的问题，是它不了解真实世界、没有体感。大模型是工具，不能替代你的判断力。商分不可替代的是商业能力及对生活、从事行业的观察和理解，可以帮助你少跑数、帮助你寻找数之间的规律。曹老师在和基础研发合作做数据的Copilot，一大堆表长得又很像，这些复杂的事情还是让AI来做吧。我希望我们的商分能真正地进入真实世界，一部分在数字世界，但是更多的时间在真实世界去理解商业的原理和逻辑，并推动事情发生。之前商分叫BI，明明都在跑数还说自己智能，所以我们先变成BA，强调分析，真正要做智能的事情，做商业中最宝贵的事情，做有创造力的事情。

我觉得推动事情发生很重要，模不模糊一点都不重要。如果真的很模糊，说明中间有间隙，有间隙可能是没有人补位的问题。另外我分享一个职场上的秘诀，很多时候你的影响力是因为你对这个事情了解的深度和拿结果的能力决定的。你不要bb别人不行，你行你做出来，至少证明他就可以了。我们做BM的有很多种类型，有产品、有商分、有运营、有研发，不是由原来的序列决定的，是表现出的领导力、判断力、责任心和最后的结果决定的。如果模糊度很高，大家没活干，影响你了，赶紧找个新的活、合适的活，发挥价值，做好当下。

当时为什么设立商分，是因为长链条的业务希望在做决策的时候能更有科学性。但确实有商分滥用的问题，这就是熵增原理，我们现在商分的人数是蛮多的，但是价值创造没有那么强。我觉得最重要的原因是更多在跑数、在论证，没有真正参与。你们要自己思考市场、思考解决方案对不对，我特别鼓励你们写PRFAQ要资源，不管你们什么岗位。做增长的罗震是RD，仍然做的不亦乐乎。

13. 大浪潮固然很重要，但并不是每个人都能参与。大浪潮来的时候，多数人其实不在那个浪上，可能是随波逐流。**但是大浪潮抓不住，小的循环应该抓住，重点在你能改变的事情上。**中国互联网的红利已经到顶了，这也没什么不好承认的。我们需要更多地是，在现在做的事情上做得更好。没有任何行业能每年50%增长，当然我们还有很多业务线还是50%的增长，大家不要丧失信心、自怜自爱，我们的增速不算慢，而且你们能影响的到底是什么？今天我搞个1,000亿目标，你们也不敢干啊，谁想干谁举手，单敲我也行。当然组织的迭代，更希望你们能自己做事情，也给你们这样的权力。

14. 职业发展：无论是在美团，还是去创业，给你的回报和你发挥的价值基本是一致的。职业初期至少先变成一个多面手，然后从只是分析到推动事情发生，以及你对你的peers到底是不是感兴趣。做中国最好的商分，在美团还是很大希望的，我们也有挑战赛。

职业发展的终局还是取决于你想成为什么，多数人对社会发挥的价值不一定随着时间持续上升的，可能有的人在高考时达到顶点，有的人可能在刚入职场的几年达到顶点，有的人在35岁达到顶点。巴菲特99%的钱都是60岁以后挣得，这个足够励志吧？你在60岁以后才转到这辈子99%的钱，这该高兴还是悲哀呢？所以他的人生曲线是持续往上涨的。你千万得知道自己要什么，职场是你的一部分，不是全部，你要想自己在生活中要什么。我希望大家的人生曲线是持续向上的，无论是工作还是生活，至少别再30~40岁就达到顶点了。

我刚工作3~4年的时候很迷茫，2008~09年正是互联网起飞的时候，当时我在五道口上班，没有人不迷茫，但是还是要反复想自己的优势是什么。前三年不要想太多，就是把手头的事情做好，至少要有一个硬技能，除非你家里有矿。思考自己擅长做什么，认知自己的长处比认知自己的短板更难，填特长、填爱好都没有什么。运气好一点可以找到自己的长板，差一点没找到，这个事很难。